推动电子商务走向卓越

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推动电子商务走向卓越

安尼特施·博拉 普拉博赫德夫·科纳纳 安德鲁·温斯顿 方 殷

过去一年里，商业报刊的读者们读到的尽是互联网业界失败的事例。人们的注意力大多集中在dotcoms的垮台上。然而，这只不过是新经济中的一个部门，2000年，它在所有由互联网带来的收入中只占不到10%。
由dotcoms垮台散发出来的惨淡、悲观情绪，某种程度上掩盖了许多传统公司的种种努力，它们将互联网融合到自己的活动中去。在这些公司当中，有些已经在向电子商务转变的道路上迈出了令人印象深刻的步伐，但很多公司却因缺乏可靠的指导而裹足不前。试图领导这场变革的管理者，往往不得不凑合利用一些肤浅不成熟的理念。尽管这些理念许诺的前景十分诱人，但事实证明它们遗漏了一些关键的要素。
为了改变这种状况，我们在大量研究的基础上，提出了一个有关电子商务价值创造的经营模式。我们的研究所证实：实现电子商务经营上的卓越，将导致财务业绩的改善。因此，高层管理者的中心任务，在于认识到底什么因素推动电子商务领域实现经营上的卓越，然后承诺投入必要的资源来培育这些驱动力。
考察一下我们确定的八种驱动力，将有助于管理者完成他们的重要工作。在考察之前，我们先简要列举一下电子商务经营卓越的主要内涵。
对经营卓越的衡量
管理者应当通过既观察传统指标也观察电子商务指标来评估一家公司的经营状况。大多数公司已经运用前一种指标，他们在日常工作中坚持跟踪存货周转率、订货-交付时间周期和订单的执行等方面的数字。但很多公司不太注意跟踪电子商务指标，包括一个组织的网上交易占总交易量的百分比、从网上向供应商购买货物的百分比、现有网上客户的数字、网上获得的客户数字、网上处理的客户服务请求的百分比等。
在我们的研究中，在这些指标上得到高分的公司，在雇员人均创造收入、边际总利润（gross profit margin）、资产收益和投资收益方面也有了重大提高（见表1）。我们还发现，与大型组织相比，许多较小的公司（以年收入不到1000万美元计）更多地利用互联网。这并不奇怪，小公司在系统集成方面面临的问题较少，并且有着实行快速变化所需的弹性。不过，这说明大型公司仍有提高网上收入和网上采购量的机会，说明它们需要重新思考获得客户和服务客户的方式。
网上收入
通过网上销售获得收入所占百分比较高的公司，与它们只依靠传统渠道时的情况相比，要更加精简。例如，当更多的收入直接流入时，他们可以减少销售人员的规模。他们可以将收集产品信息、登录订单和跟踪运输等任务转向客户，而这些以往都是由雇员来做的。这种效率可能对一家公司的财务状况产生很大影响，美国西北航空公司的情况可以证明这一点，当客户在网上买票时，可以节省80%的处理成本。在我们的研究中，大多数大型公司在增加网上收入的百分比方面还前途漫漫。平均起来，它们只取得了网上收入的7%，中位值（median value）为1%（在我们的研究中，小公司的数据则分别为40%和25%）。
网上采购
为了成功开展电子商务业务，仅从网上挣取收入是不够的。公司还必须通过从互联网获得所需产品来降低购买物品的成本。网上采购的好处包括（通过参与交易实现的）较低价格、与供应商较密切的协调、较少面临库存短绌问题、生产程序较平稳、实现及时经营（just-in-time operations）的可能性增加等。
网上采购在幕后进行，难以实施，但它可能是影响大公司在电子商务经营方面达到卓越的最重要因素。由于大公司未必能简单通过上网达到客户基数的倍增，因此它们必须部分地通过管理极其复杂的供应链来维持竞争优势。网上供应链管理的影响可以很容易感觉到。根据许多产业分析师的观点，汽车公司三巨头有望通过协作性交易而实现供应链合理化，从而为每辆19,000美元的汽车节省2,000到3,000美元。此外，通过网上采购和相关计划，通用电气公司指望能完成2001年节省任务的10%，而从1996年到2001年初，Office Depot公司将其存货周转从四倍增加到六倍。
新客户
互联网的涉及范围，使得传统公司有可能不必耗尽销售开支方面的资源便找到新的客户，而且不受地理或客户规模的制约。例如，德州仪器公司（Texas Instruments）利用互联网延伸到小的电子消费品公司，而以往它不可能为这些公司服务而又赢利。Wells Fargo公司2000年在它没有分支机构的农村地区发放了6亿美元的网上家庭股本贷款。在《华尔街日报》最初的网上客户中，大约65%是以往没有订过印刷版本的人。
对于那些为了获得新生意，已经通过现有渠道做出各种努力的公司来说，这些例子说明了互联网可以怎样为它们开辟新的处女地。
现有客户
事实证明，通过网上获得新客户，对于很多公司来说开支出奇地高。当然，创新型企业不得不从零开始，但立业已久的公司让现有客户转向网上生意则不太难做--在这些场合，已经有了某种程度的信任。聪明的组织，努力将这些关系转到网上，并通过提高优越的服务来加以巩固。例如，FTD公司从网上向全部基本客户的83%销售鲜花。不过，这种数字是不常见的。平均起来，在我们的研究中，大型公司只与现有客户的15%（中位值为3%）做网上生意。
客户服务
许多公司在客户服务方面说得多，做得少。互联网有很大潜力使你能言行一致。一个运行良好的网站，将向客户提供很多他们需要的信息，它还保证对问题作出快速反应。在以往一直是劳动密集型的功能方面，公司可以节约金钱。
至于在其他经营卓越的领域，思科系统公司和戴尔计算机公司在网上客户服务方面居于领先地位。它们的网站做了全面的信息陈列；在其网上社区中，人们互相帮助，互动的特征使客户能够自己帮助自己。然而，许多公司没有利用这项重要技术，没有模仿这些网站所需的流程计划。网上客户服务仍是一个潜力有待开发的领域。
在我们的研究中，那些在财务业绩方面有重大改进的公司，其网上收入、网上采购和获得新客户的百分比，与那些没有这样做的公司相比要高得多。然而，许多大型公司在将互联网融入其各项活动方面仍然很缓慢。一旦它们明白什么因素推动电子商务实现经营上的卓越，他们将能更有信心地采取行动。
电子商务的驱动力
在向电子商务转变之前，公司总是将注意力过多地集中在技术上。然而，系统并不是在真空中运行的，高层管理者必须认识到整个价值链中的技术辅助性、商业流程和电子商务的准备程度。通过采取一种较全面的观点，管理者可以将一家公司业务的这些方面转变为卓越电子商务的驱动力。我们在研究中确定的驱动力包括三个方面：为客户和供应商服务的电子商务流程；客户、供应商和内部业务的IT应用（对它们必须加以集成）；客户和供应商的电子商务准备程度。
与客户相关的流程
出于我们的模式的目的，当我们谈到流程时，我们谈的是来自客户和供应商的信息的处理和与这些信息相关的任务的执行。从某个客户那里获得的信息，通常以请求或投诉的形式出现。让电子商务走上正轨的第一步，是向这位客户提供一个联络点，或者通过网站，或者通过公司的一位--只能是一位--代表（例如，一位销售代表或客户服务代表）。同样重要的是，应当对内部流程加以协调，以便经过联络点过滤的客户请求能得到立即帮助。如果网站的访问者为找到联络点花费太多的时间，他们最终将沮丧地放弃。
对客户的请求，必须尽快作出反应。管理者必须确保流程已经完好，这样信息才能顺利地流到可以向那位客户作出反应的一头。在研究中，我们发现，许多公司事实上已经使与客户相关的流程合理化：75%的公司提供了一站性（one-stop）联络点，81%的公司只通过客户看不见的几个步骤便解决了客户的投诉。
一旦公司完成了对客户的帮助，第二个关键步骤便是确保互动中拾得的信息得到利用。换言之，客户反馈必须很快融入流程--如设计，制造，质量保险等，以便立即行动。太多的大公司没有准备好正式的流程来根据客户反馈修改产品和服务，它们常常让这种信息湮没数月才采取行动。而通用电气的家用电器部门拥有一个客户问答中心，将反馈一路传给营销、代理商关系（dealer relationship）、客户服务、制造和新产品开发的管理者。除了其他方面的利用之外，这种反馈还被利用来确定需要立即解决的问题。
与供应商相关的流程
互联网既为公司提供了与客户发展关系的机会，也为它们提供了与供应商发展关系的机会。这里的关键也是信息的交换。当然，除非某种信任的气氛普遍存在，否则无论买主还是供应商在现实中都不会分享信息。公司必须做好一系列战略流程变革，以创造相互信任的环境。
与供应商分享信息的流程需要覆盖很广的范围，包括信息的类型、要求达到的精确程度、交换频率和渠道、数据的样式和安全性等。如果解决这些问题的流程不存在，能实现信息分享的技术将无法达到目的。不幸的是，在我们的研究中，公司很少通过互联网开发出有效的分享信息方式。例如，只有27%是公司与供应商分享需求和产品路线图（product-roadmap）信息；只有33%制定了与供应商交换信息的政策。
让我们考察一下一种对制造具有重要影响的信息--关于产品质量的知识。尽管很少有公司建立了让它们能够监测供应源质量的流程，而思科却是个例外。它在其制造和供应商的站点上安装了软件和检测设备，这些站点提供了关于制造和物流的各个方面的实时信息，因此思科能够监测来自供应商的产品的破损率。同样，买主也需要向其供应商提供信息（如客户反馈），这样它们可以完善它们的制造流程。
为了充分发展与供应商的互利关系所需的流程是千变万化的，我们可以想一想制定恰当的供应商选择标准和确定评价伙伴的指标的重要性，而很少大型组织在这方面取得了很大进展。然而，提出正确问题的高层管理者，可以在相对短的时间跨度内迈出很大的步伐（见表2）。
客户导向的IT应用
一种有效的电子商务业务，能为网站访问者提供详细的信息。这种站点应当包括一个综合性的FAQ（frequently asked question，常问的问题）板块，以及关于为特定客户量身订做的产品的详细情况。此外，站点必须让访问者能够进行种种交易。客户必须能够提交、定做、修改和跟踪订单，能够付款，能够收到关于订单状况的自动提示。
我们发现，许多公司未能利用它们与客户互动的机会。例如，在我们的研究中，66%的企业没有能力允许个性化的内容存在；72%没有设立网上论坛和虚拟社区；48%的网站缺少关于产品和服务的FAQ板快。向客户提供网上信息，是一种会产生战略性差别的因素，在那些认识到这一点的公司中，以瑞士巴塞尔为基地的一家75亿美元的货运代理和物流公司Danzas AEI是一个例子。Danzas向客户提供了关于原材料、存货、物流和供应链管理的及时和详细的信息。它还提供有关国际货运的管理和程序的信息，因此加速了结关的流程。
在面向客户的IT应用的交易方面，产品量身定做是一个重要问题。公司已经发现，建立可以处理量身定做订单的网站并不难，但很快完成订单并做到成本上有效率则很有挑战性。这方面的教训是，IT应用必须与本文提出的电子商务模式的其他部分结合起来。在这里，则是量身定做必须与整个供应链融为一体。
供应商导向的IT应用
从某种意义上说，面向客户的IT系统可以为公众浏览，因此可能吸引更多的注意力。尽管如此，电子商务的成功，取决于供应链伙伴之间的电子联系。以供应商为导向的系统，必须能分享关于流程和产品质量的信息，关于发明、生产时间安排、生产能力和需求方面的信息，关于关系管理的信息。换言之，它必须提供类似于向客户提供的那些特征：网上社区和某种FAQ板快，以及供应商评价报告。这些应用还应当支持自动订货、网上发票、订单状况跟踪和电子支付等功能。
Home Depot与通用电气之间的以网络为基础的联盟，突出显示了面向供应商的系统的好处。Home Depot与通用电气之间建立联盟，是因为它想提供更多产品，同时减少存货。由于互联网的应用，Home Depot可以向通用电气销售更多库存的电器，将它们直接发给从通用电气最近的仓库购买的采购者。这种IT技术应用，将Home Depot的采购点数据与其统计流程连接起来，而且还与通用电气的电子商务系统连接起来。Home Depot降低了库存成本，通用电气则在零售商店方面占据了更有利的地位。此外，通用电气可以利用来自Home Depot的实时需求信息，以便上下调整电器的产量。
尽管我们样本中的公司在发展网上客户关系方面取得了某些进展，但它们很少已经开发利用以下方面的潜力：在互联网上与供应商建立联系，从而在价值链中提高效率。
内部导向的IT应用
没有利用互联网改进内部流程的公司，不可能在以客户和供应商为目标的IT应用方面取得成功。例如，如果雇员不能很容易地通过容易使用的界面接触内部信息，他们就无法对客户作出回应。
1996年，GE Capital公司创造了一种具有开拓性的内联网应用办法，它支持包括人力资源、项目管理和最佳做法共享等主要功能。有了内联网，使得花费在获取企业其他部门的项目信息的时间减少了50%。正如任何一项技术一样，内联网应用要求组织内部进行流程变革。例如，为了鼓励使用内联网，GE Capital作出了明确的激励和指导。其内联网的"质量图书馆"，登载了关于产品、服务、业务质量的文件，被宣布为这个主题的新沟通媒介。管理者还将是否参与内联网作为雇员评价的一部分。由于其内部IT应用得到了如此良好的发展，GE Capital已经能够更快地适应与客户和供应商的电子商务。
系统集成
客户、供应商和内部的应用，需要系统集成这一黏合剂，以将它们维系在一起。整个组织的高度整合，将使它能够传输、融合、处理来自客户和供应商的数据。例如，紧密编织起来的系统，意味着可以从制造到运输一路监测订单，意味着在预测、生产、运输和统计等方面可以在内部实时地分享数据。
Home Depot通过确保其网上能力和事务部门能力的全面集成，有条理地处理了这个问题。然而，将内部系统与外部系统维系在一起，对大多数组织来说都是一种重大挑战。缺乏网上系统和事务部门系统的集成，已经令Toys "R" Us公司为在1999年假期期间完成订单感到头疼。一项Jupiter Media Metrix研究也发现，76%的零售商无法在众多的渠道上跟踪客户。在将其复杂系统集成起来方面，大型公司还有很长的路要走。然而，这样做给它们带来的收获将是巨大的。
客户和供应商对电子商务的准备程度
一家公司电子商务计划的成功，不仅取决于自己的努力，而且取决于其客户和供应商从事电子交易的准备程度。尽管管理者可能认为，影响他人的准备程度，超出了自己的能力，但他们可以通过在这个问题上投入资源来形成某种价值驱动力。
例如，戴尔计算机公司实施了一种网上供应链管理应用办法，帮助其部件供应商增强预测的准确性，这种应用办法让供应商直接得到客户订单信息。而且它使客户能够将自己的采购应用系统与戴尔面向客户的系统实现集成，从而积极地帮助客户提高其电子商务准备程度。
尽管有戴尔这样的例子，但情况确实是：客户和供应商方面缺乏准备，可以说是价值链中最薄弱的环节。因此，在其业务中高度利用互联网技术的亚马逊公司不得不建立自己的仓库和配送设施，因为出版商无法在收到订单的同一天印制和运输图书。同样，通用电气公司计划2001年通过电子商务节约16亿美元，但由于许多客户和供应商缺乏准备，这种节省努力可能成果有限。
我们上面大致列举的驱动力当中，每一种本身就是重要的，而且需要专家的指导，他们必须设计和实施特殊的应用办法和商业流程。当然，高层管理者必须把住经营卓越和财务业绩衡量指标这把船舵。这些指标以公司的战略目标为基础，并且将其与某种数字企业的总愿景联手推进。因此，我们在此描述的这种电子商务模式，作为一个整体，对于必须完成的任务，需要由上而下和由下而上地完成。
充满机会的世界
互联网经济包含的东西远远不止是dot-coms，它需要传统组织的根本性转变。新经济的真正好处，是通过整个价值链的数字化取得的（见表3）。从电子商务计划中可以得到很大的财务赢利，但公司必须将努力集中于特定领域，以便获得这种收益。对于小企业和大企业来说，利益和挑战的性质是不同的。小公司拥有前所未有的机会来扩大其客户基础，在这方面的障碍相对较少；大公司可以预期在供应链效率和生产率方面获得很大收益，但必须克服流程、系统和准备程度方面的重大障碍。
通过强调带来机会的特定领域，我们的电子商务价值模式向管理者传达的是：向什么地方集中投入组织的资源。尤其是，该模式强调，为了实现经营卓越和随之而来的财务收益，管理者必须评估各种流程与向电子商务转变的配合情况，同时鼓励客户、供应商和内部组成部门和人员的参与。如果不在流程、技术和准备方面进行这样的辅助投资，管理者将冒自己的公司在向数字经济转变过程中遭到失败的风险。

本文译自MIT Sloan Management Review 2001年秋季号第36~44页。?2001 by the Massachusetts Institute of Technology. All Rights Reserved. 梁光严译。